Zapraszamy na wywiad z prof. UEK dr hab. Beatą Buchelt, członkinią Rady Naukowej Fundacji Nie Widać po Mnie.
Czym jest work-life balance? Jak powinniśmy definiować to pojęcie?
prof. UEK dr hab. Beatą Buchelt: To zagadnienie powinno być rozpatrywane w dwójnasób. Często myślimy o tym pojęciu, że jest to zrównoważenie między życiem zawodowym a prywatnym, przy czym, prywatne kojarzymy z życiem rodzinnym. Natomiast życie prywatne może wiązać się z wieloma kwestiami, np. jeśli ktoś jest osobą samotną, jego życie prywatne może koncentrować się na hobby, pasji lub rozwoju osobistym.
Nie możemy zawężać pojęcia work–life balance tylko do tego, że pracodawca umożliwia pracownikom wcześniejsze wyjście z pracy, bo mają opiekę nad dziećmi. Chodzi o to, aby zrównoważyć czas, który poświęcamy na pracę z czymś, co od tej pracy nas odciąga i daje nam odpocząć. Dziś właśnie tak definiuje work-life balans, bo czy pracujemy z domu czy w biurze, musimy odpocząć od tego, co robimy zawodowo.
Odpoczynek jest bardzo ważny. Jak wynika z badań, odpoczynek wpływa na naszą efektywność długoterminową.
W tej chwili, trzeba też spojrzeć na work-life balance, z perspektywy zarządzania efektywnością pracy pod kątem trendu jakim jest starzenie się społeczeństwa w krajach rozwiniętych i rozwijających się. W związku z tym konieczne jest wydłużenie aktywności na rynku pracy. Nie możemy „wypalić” się w krótkim czasie. Stąd konieczność utrzymania pracowników w dobrej formie, w długoterminowej perspektywie. Nie może być tak, że w wieku 50 lat kończymy pracę np. z powodu wypalenia zawodowego, czy różnego rodzaju schorzeń z nim powiązanych.
Wszystkie kraje Unii Europejskiej powili wydłużają wiek emerytalny, Polska jest tu wyjątkiem. Warto zastanawiać się jakie zachęty wprowadzać, aby ludzie jak najdłużej pracowali i byli w dobrej kondycji.
W dobie kryzysu, który obecnie przeżywamy, wiele osób boi się o swoje zatrudnienie i odsuwa na drugi plan takie koncepcje ja równowaga, czy work-life balance. Pojawia się myślenie, że pracownik musi się wykazać, a nadgodziny uchronią go np. od zwolnienia.
prof. UEK dr hab. Beatą Buchelt: Kryzys wzmaga obawy, to prawda i jest to normlane. Myślę, jednak, że mądry przedsiębiorca nie myśli w perspektywie krótkoterminowej.
Jeśli spojrzymy na problem globalnie, długoterminowo, to dostrzeżemy, że prawie od dwóch dekad wskazuję się na transformację gospodarki w kierunku gospodarki opartej na wiedzy, gdzie z założenia najbardziej liczy się wiedza, która ucieleśniana jest w człowieku.
Nie od dziś wiadomo, że to dzięki kompetencjom ludzi firmy mogą przetrwać kryzysy i rozwijać swoją pozycję konkurencyjną. Nowocześni i kompetentni właściciele firm lub zarządzający, rozumieją, że najważniejszą rzeczą w dobrze funkcjonującej organizacji jest człowiek, zaangażowany i kompetentny.
Tak, kryzys wzmaga obawy, ale czy dłuższe przebywanie w firmie, wydłużany czas pracy to lepsza efektywność?
W 2014 roku przeprowadzono badania nad długością pracy i efektywnością. Okazało się, że Polacy zostawiali w pracy dłużej, ale wcale nie byli przez to bardziej efektywni.
W Polsce panuje kult dłuższego zostawiania pracy, aby przypodobać się szefowi.
Osobiście uważam, że pracownicy powinni dostawać zadania i być z nich rozliczani. Przyzwyczajenie, abyśmy siedzieli długie godziny w biurze jest archaiczne.
Jak zawsze, barierą do zmian jest mentalność.
Duże korporacje międzynarodowe wdrażają programy work-life balance, a jak to wygląda w Polsce, szczególnie w małych i średnich polskich firmach?
prof. UEK dr hab. Beatą Buchelt: W Polsce firmy niechętnie udzielają informacji na temat swoich praktyk zarządzania, w tym także zarządzania zasobami ludzkimi.
Powołam się tu na dostępne badania. Jedno z nich jest z 2019 roku. Badanie prowadzone było na grupie 200 organizacji, co prawda nie jest to próba reprezentatywna, ale mówiąca o jakimś zjawisku czy jego braku. Możemy zaobserwować jak firmy patrzą na pewne działania. Tylko 3% firm w Polsce deklaruje, że posiada wypracowaną politykę work-life balance w formie jednego dokumentu, 16%, że takiego dokumentu nie ma, ale prowadzi działania.
I tu pojawiają się pytania. Jeśli firma nie ma polityki zawartej w dokumencie strategii działania, to jakie mechanizmy sterują jej działaniem? Często jest to przypadek.
Do zarządzania zasobami ludzkimi trzeba podejść systematycznie i długoterminowo. Cała filozofia zarządzania kapitałem ludzkim wypływa z wartości organizacji, co jest dla niej ważne i jakie ma to odniesienie do zatrudnionych osób.
Na podstawie tego badania możemy stwierdzić, że w polskich firmach work-life balance to działania spontaniczne. A trzeba pamiętać, że personelem zarządza się procesowo a nie projektowo.
W dobie kryzysu stres i niepewność jest czynnikiem, który ma wpływ na pracowników. Poszukują pracy, która daje gwarancję stabilności jak np. praca w sektorze państwowym. Co powinien robić manager w czasie kryzysu?
prof. UEK dr hab. Beatą Buchelt: W dobie kryzysu minimalizowanie poczucia strachu, lęku, obaw jest kluczowe. Świadomy manager powinien zrobić wszystko w organizacji, aby pracownicy nie obawiali się kryzysu, zapewnić bezpieczeństwo, stabilność na tyle ile jest to możliwe.
Oczywiście funkcjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw w dobie kryzysu jest wyzwaniem. Kryzys jest sytuacją trudną, ale nie można tej atmosfery podgrzewać. Jeżeli ludzie widzą, że ich szefowie są niepewni, sami mają obawy, to będzie się to przenosić na organizację. I to właśnie obserwujemy teraz, kiedy odpływ pracowników z sektora prywatnego do publicznego wzrósł. To znów wynika ze stereotypowego myślenia, że w budżetówce jest bezpieczniej.
Work-life balance ma zapobiegać wypaleniu zawodowemu, o którym coraz częściej mówimy. Co pracodawca może zrobić w tej kwestii?
prof. UEK dr hab. Beatą Buchelt: Przede wszystkim, manager, właściciel firmy nie może patrzeć na pracownika przez pryzmat siebie i swojego czasu pracy. Jeśli manager chce być dostępny w firmie 24h, to nie znaczy, że jego podwładny też tego chce. Każdy ma prawo do odpoczynku. Weekend, czas wolny jest po to, aby poświęcać go dla siebie. I pracodawca powinien to uszanować. A to znowu powinno wypływać z kultury organizacyjnej danej firmy.
Coraz więcej wiemy na temat tego, że istniej korelacja między poczuciem szczęścia pracownika a jego efektywnością. W korporacjach zachodnich pojawia się nawet stanowisko happiness manager. Zarządzanie dobrym samopoczuciem pracownika staje się ważne i dostrzegają to już wielkie firmy.
W czasie pandemii zmieniły się formy pracy, okazało się, że wiele działań można zrobić przez Internet, ludzie zaczęli pracować zdalnie. Pojawiły się nowe wyzwania, możliwości. Co pokazała nam pandemia z punktu widzenia równowagi i efektywności pracowników?
prof. UEK dr hab. Beatą Buchelt: Pandemia pokazała w jakim stopniu ludzie przygotowani są do zmian, które zachodzą we współczesnym świecie, jeśli chodzi o cyfryzację i nowe możliwości, które daje nam technologia. Ale też pokazała jak pokoleniowość oraz typ osobowości może wpływać na jakość pracy i jakie są zalety i wady długotrwałej pracy zdalnej.
Najmłodsze pokolenie funkcjonujące na rynku pracy świetnie sobie radzą w świecie wirtualnym, dobrze się w tym czują. Im starsze pokolenie tym bardziej przyzwyczajone jest do pracy w biurach. Już przed pandemią widać było, że pokolenie Y stawia na elastyczność pracy i pracę zdalną jako opcję, woli pracować na własny rachunek. Nie chce tkwić w sztywnych schematach pracy biurowej.
W pandemii okazało się, że praca zdalna i zamknięcie w domu, trudniej znoszą ekstrawertycy niż introwertycy bez względu na wiek. Ekstrawertycy czerpią moc z kontaktów międzyludzkich, a pandemia je ograniczyła. Dla pracodawców to informacja, że typ osobowości może mieć wpływ na efektywność wykonywanych zadań przez pracownika w zależności od warunków pracy.
Analizy wykonane w pierwszych 6 miesiącach pandemii wskazywały na zaburzenie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Życie osobiste wchodziło do życia zawodowego. Z czasem ludzie zaczęli odseparowywać miejsca pracy, ale nie zawsze było to możliwe ze względu np.: na wielkość mieszkania.
Wiele osób patrzy na pracę bardzo stereotypowo, przez pryzmat zabobonów mówiących, że długość pracy da nam jakieś korzyści. Ale prawda jest taka, że to efektywność daje korzyści.
Firmy powinny mieć strategię zarządzania personelem, gdzie work-life balance będzie ujęte i będzie częścią kultury organizacyjnej. Dlatego potrzebujemy na rynku wykształconych specjalistów od work-life balance, którzy profesjonalnie tym się zajmą.
Dziękujemy za rozmowę.
